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junho 4, 2021
Estratégia de inovação

Tornando a ação da concorrência irrelevante

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Por Rodrigo Rangel Zaweriusckha Costa, Rafael Rodrigues Ferreira da Silva, Rosane Alexandre da Silva

RESUMO

O presente trabalho trata da importância da implementação da estratégia de inovação de valor nas organizações como forma de identificação de novos nichos de mercado, citando como exemplos as empresas Cirque Du Soliel, Tetra Pak, Kimberly-Clark, Avon e Casas Bahia. Segundo Kim e Mauborgne, os diferenciais das organizações que adotam este tipo de estratégia trazem o foco na curva de valor do produto ou serviço oferecido pela empresa ao mesmo tempo em que cria novos espaços de mercado e torna a concorrência praticamente irrelevante. Observa-se que, as organizações que adotam a estratégia de inovação de valor, conseguem se destacar da concorrência ao aliarem inovação com utilidade e ganhos de custo de produção, podendo oferecer um produto baseado totalmente na necessidade do consumidor e explorando um espaço de mercado que ainda não foi atendido. As metodologias utilizadas para tal, quanto aos fins, foram às pesquisas exploratória e explicativa; e, quanto aos meios, bibliográfica.

PALAVRAS- CHAVES: Estratégia, Inovação de Valor, Liderança, Concorrência Irrelevante.

ABSTRACT

This paper addresses the importance of implementing the strategy of value innovation in organizations as a means of identifying new market niches, citing as examples companies Cirque Du Soliel, Tetra Pak, Kimberly-Clark, Avon and Casas Bahia. AccordingKim e Mauborgne, the differentials of the organizations that adopt this type of strategy to bring focus on the value curve of the product or service offered by the company while creating new market share and make competition almost irrelevant. It is observed that organizations that adopt the strategy of value innovation, are able to stand out from the competition by allying innovation with utility and earnings of production cost and can offer a product based entirely on consumer need and exploiting a market share has not been met. The methods used for such purposes as to have been to exploratory and explanatory research and, as the method, literature.

Key – words: Strategy, Value Innovation, Leadership, Competition Irrelevant.

INTRODUÇÃO

Em todas as organizações, de uma forma ou de outra, a administração se faz presente, em algumas o sucesso prevalece, porém em outras nem sempre, muitos são os motivos para o insucesso, entre eles, destaca-se a grande competitividade que se encontram todos os setores facilitados pelo crescente acesso as tecnologias, influenciados pelos fatores macro ambientais, globalização, e as oscilações de mercado. É a partir desses pressupostos que se desenvolve este trabalho, baseando-se principalmente na importância da estratégia de inovação de valor apresentada por Kim e Mauborgne para a administração nas organizações modernas e contemporâneas.

Essa estratégia trata das empresas que buscam descobrir novos nichos de mercados oferecendo em seus produtos/serviços inovações que causem saltos em valor tanto para a empresa quanto para o cliente, de forma a tornar a concorrência irrelevante ao se trabalhar em mercados inexplorados. Conforme afirma Kim e Mauborgne (2005), embora as maiorias das empresas concorram entre si, torna-se cada vez menor a probabilidade de que a estratégia convencional utilizada nas empresas (que oferece o mesmo produto/serviço que os concorrentes) gere crescimento lucrativo no futuro.

Este artigo apresenta uma proposta de abordagem crítica que tem por objetivo destacar e pontuar a importância da estratégia de inovação de valor e sua aplicabilidade nas organizações contemporâneas.

A presente análise teve como metodologia quanto aos fins um estudo exploratório, por ser uma área com pouco conhecimento acumulado e explicativo por esclarecer como essa estratégia contribui para as organizações já que aborda a necessidade de um novo pensamento estratégico para se obter lucro e sustentabilidade no mercado. Quanto aos meios, foi um estudo bibliográfico centrado no livro Estratégia do Oceano Azul dos autores Kim eMauborgne, livros e sites correlatos ao tema, selecionando referências dos benefícios decorrentes da implementação da estratégia de inovação de valor. Vê-se no livro que essa estratégia abrange diversos setores: hotelaria, cinema, varejo, aviação comercial, energia, computação, comunicação de massa, constrição civil, automóveis e siderurgia, e a sua importância para a organização. No desenvolvimento do artigo pontua-se como a implementação e a mudança das estratégias tradicionais da administração tem fator preponderante para o sucesso das empresas atuais.

Assim, conforme Kim e Mauborgne (2005), a estratégia de inovação de valor desafia as empresas a transpor as barreiras do “oceano vermelho”[1] de “competição sangrenta”[2], mediante a criação de espaços de mercado inexplorados que tornem a concorrência irrelevante. Em vez de retaliar a demanda inexistente – não raro em processo de encolhimento – e de copiar os concorrentes, a estratégia do oceano azul se concentra em aumentar a demanda e em romper as fronteiras de competição em curso.

2. ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DE VALOR

2.1 NOVA ABORDAGEM DA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DE VALOR

A estratégia de inovação de valor traz uma instigante visão de como as empresas podem buscar espaços de mercados não ocupados pela concorrência.
Segundo Kim e Mauborgne (2005) a inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de mercado e rompimento com a concorrência. Ela adota uma lógica estratégica diferente, onde as empresas ao invés de se esforçarem para superar os concorrentes, concentrem o foco em tornar a concorrência praticamente neutra, oferecendo saltos no valor para os compradores e para as próprias empresas, que assim desbravarão novos espaços inexplorados de mercado.

A inovação de valor atribui a mesma ênfase e importância ao valor e a inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, ou seja, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado. Inovaçãosem valor tende a ser movida por tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores esperam e estejam dispostos a aceitar e a comprar.

Por este motivo, é preciso atender as necessidades não satisfeitas dos consumidores alvo de uma forma inovadora, que atendam e se adequem ao uso destes clientes.

“Qualidade é adequação ao uso […]” (JURAN, 1988). A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo, diferentemente das estratégias conservadoras antigas que adotaram uma abordagem convencional empenhando-se para vencer a concorrência através de posições de defesa no âmbito do setor vigente.

Para tornar a concorrência irrelevante às organizações têm que priorizar o conceito de não copiar os concorrentes, romper as fronteiras da competição em curso e assim aumentar a demanda.

Para Hamel (2000) a fórmula para o sucesso não é posicionar-se contra a concorrência, mas sim contorná-la. Não concorra com os rivais. Torne-os irrelevantes.
O rompimento das fronteiras da competição em curso é feito tendo como base o movimento estratégico de inovação, que é um conjunto de decisões e ações gerenciais, que buscar desenvolver importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados, aliando necessidade do cliente à utilidade desse produto/serviço oferecido.

Compreendendo a percepção do que os clientes atribuem valor e desejam, e que ainda não está sendo atendido.

Conforme Haddad (2009) instiga as empresas a descobrirem o que os seus clientes realmente valorizam, e, a partir deste ponto, questionar a existência de clientes presentes em outros segmentos e nichos de mercados ainda não atendidos em seu ramo que pudessem ser atraídos por um novo conjunto de valores, que por sua vez aumentaria o valor dos trade-offs[3] oferecidos, o “pulo do gato” para a diferenciação e a rentabilidade. Uma ferramenta muito útil para a aplicação da inovação de valor é o QDF[4] (QualityFunction Deployment), que se encontra na ação Gestão de Qualidade e que junto com a Análise de Valor, define tanto o que o cliente quer como o que ele considera realmente importante, pode- se assim ter a real noção do que os clientes valorizam e com isso identificar as estratégias para criar ou aprimorar esse novo nicho de mercado ainda não atendido, ao invés de brigar com a concorrência, promovendo assim ao mesmo tempo diferenciação e rentabilidade.

Porter (1989) descreve: “A diferenciação provém da criação singular de valor para o comprador. Uma diferenciação sustentável exige que a empresa execute de um modo singular uma gama de atividades de valor que influenciem os critérios da compra”. Assim essa diferenciação resultará num desempenho superior se o valor percebido pelo comprador ultrapassar o custo da diferenciação.

Inovar é ousar! Fazer algo que os concorrentes não estão fazendo, e que o seu consumidor perceberá como valor agregado e que realmente fará a diferença no difícil mercado competitivo. Fazer algo inovador, conquistar a preferência de um consumidor e fortalecer a sua imagem, principalmente em momento de crise e angustia que passamos, é entregar ao consumidor algo que ele realmente não espera, mas que gostaria que lhe fosse oferecido. É colocar o foco no consumidor. (MEIRA, 2009)

Uma dos pontos essenciais da estratégia de inovação de valor é a criação de uma mensagem consistente, que promova uma associação direta entre a marca e o produto oferecido, de forma que consolide o Shareof mind[5] (o percentual de participação da marca na mente do consumidor). Tudo isso é feito para obter maiores lucros e ser líder no novo setor até então não explorado.

Conforme exemplo do Cirquedu Soleil, fundado em 1984 por um grupo de artistas de rua. O Cirque não ganhou dinheiro competindo dentro dos limites do setor ou roubando público dos outros circos — mas criando um espaço não disputado no mercado, o que tornou a concorrência irrelevante. Atraiu todo um novo público que não era o freqüentador tradicional do circo: adultos e clientes corporativos que haviam rumado para o teatro, a ópera ou o balé e estavam dispostos a pagar muito mais do que o preço normal de uma noite no circo para uma experiência de entretenimento sem precedentes e cuja mensagem consistente foi intitulada em um das suas primeiras produções Reinvenção do Circo, ou seja, aplicou a teoria de inovação de valor pois ao reinventar o circo descobriu uma mercado inexplorado onde não havia concorrentes diretos.

Lima (2009), em geral as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. O autor constata que para se obter a estratégia de Inovação de Valor a organização tem que atender ao que o consumidor tem como noção de valor (o que é relevante para o cliente), agregar valor aos produtos e serviços sem aumento de custo de produção, baseando-se, sobretudo, em otimização de processos. Se uma operação não agrega valor ao serviço, ela não se demonstra necessária e deve ser eliminada.

2.2 CRIANDO INOVAÇÃO DE VALOR NAS EMPRESAS

Por ser basear em uma estratégia, a inovação de valor nas empresas se dá na mudança da percepção do que realmente gera um valor agregado ao comprador e ao que lhe é supérfulo no produto ou serviço oferecido anteriormente, assim pode-se retirar o que não é um desejo primário, (entende-se por desejo primário o que o consumidor realmente deseja, ou seja, é o que vai pesar no momento de escolha do produto/serviço oferecido), reduzindo-se assim os custos às vezes demasiados em atrativos como design e tecnologia avançada, que em se tratando do produto ou serviço a ser oferecido, não se trata de um pré-requisito necessário no momento da escolha do comprador.

Para Lovelock( 2005) existem três tipos de expectativas ao se adquirir um produto ou serviço: o desejado, o adequado e o previsto. A diferença entre eles é que o desejado é o que o cliente acredita que possa e deve ser entregue. O adequado é o nível mínimo de qualidade que o cliente aceitará o produto ou serviço sem ficar insatisfeito, já o previsto é quando o grau de qualidade é efetivamente aquilo que ele espera receber.

Por isso as organizações devem buscar atender as necessidades importantes que não estão sendo oferecidas ao cliente pelos concorrentes, que deixam assim uma posição aberta no mercado, ambiente ideal para se implantar a estratégia de inovação de valor.

Cobra (2003) os consumidores compram aquilo que realmente atende às suas necessidades, não se preocupando com fidelização à marca ou empresas.

Assim, para conquistar o mercado através dos consumidores, as organizações devem buscar o seu diferencial competitivo atendendo a essas necessidades e agregando valor para o produto/serviço que irá oferecer.

Conforme Drucker (1986) a inovação que cria novos usos e novos mercados deve ser dirigida para uma aplicação específica, clara e deliberada. Deve ser centralizada numa necessidade específica, a qual ela satisfaz, num resultado final específico, o qual ela produz.

A necessidade específica citada acima será justamente o desejo primário do consumidor, e para isso a proposta de inovação deve ser simples, eficaz e concentrada. A busca simultânea de diferenciação e baixo custo já foi mencionada anteriormente em obras de Levitt, onde o mesmo percebeu que as organizações perdiam o foco do negócio quando visavam apenas o produto. As organizações de sucesso, atualmente, são aquelas que têm como foco principal seus clientes.

3. A IMPORTÂNCIA DA CURVA DE VALOR

3.1. IDENTIFICANDO A CURVA DE VALOR

Para se implementar essa inovação de valor é necessário primeiro identificar o desenho da curva de valor[6] do produto ou serviço oferecido, e compará-la com a curva de valor dos concorrentes, e com o que o comprador deseja obter, após isso é possível verificar o que deve ser retirado ou incrementado nessa curva.

Por meio da Matriz de Valor[7], a organização consegue visualizar as práticas do mercado, suas ações, projetadas nesse contexto, e tomar decisões baseadas nessas informações, primeiramente, reduzindo e descontinuando algumas práticas dentro de suas estratégias e, posteriormente, desenvolvendo alguns valores inéditos para o mercado. E esse processo não é de modo nenhum algo simples, pois o foco no que a empresa considera como um grande diferencial, talvez não seja importante para os clientes, que olham a oferta completa (vantagem que o produto lhe oferece, qualidade e preço).

Para Kim eMauborgne (2005) a sequência estratégica correta é a seguinte: A utilidade para o comprador; Preço; Custo e a Facilidade de Uso.

A questão da utilidade para o comprador se caracteriza pelo valor percebido ao fazer uso do produto, ou seja, a qualidade do produto ou serviço para satisfazer a sua necessidade ou desejo.
A questão do preço trata-se de saber desde o inicio o preço que será cobrado para atrair o mercado e não utilizar o preço demasiado alto, chega-se a esse valor através de pesquisas tendo como base a análise do público alvo do produto/serviço oferecido, atrelado ao valor que o consumidor está disposto a pagar.
O custo: deve- se determinar os ganhos ao preço estabelecido.
E a facilidade de uso, pois apesar vender um produto a um bom preço e que ele ofereça um valor excepcional, este irá falhar a menos que seja fácil de usar.

Um exemplo de seqüência estratégica correta é a empresa Tetra Pak. A empresa está presente em mais de 165 países – é uma organização global que produz sistemas integrados para processamento, envase, distribuição e embalagens cartonadas para alimentos como leite e derivados, sucos, chás, derivados de tomate, cremes, molhos e outros. A tecnologia 100% brasileira e pioneira no mundo permite a separação total do plástico e do alumínio das embalagens longa vida após a retirada do papel, que também é reciclado e utilizado na fabricação de caixas de papelão. Com esta tecnologia, os materiais voltam à cadeia produtiva como matérias-primas de primeira qualidade.

3.2 EXEMPLIFICANDO AS QUATRO AÇÕES PARA A INOVAÇÃO DE VALOR

A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar são as quatro ações necessárias para reconstruir os elementos de valor para o comprador na elaboração de uma nova curva de valor.

FIGURA 1 – Matriz eliminar-reduzir-criar-elevar

Para Kim eMauborgne (2005) as seguintes perguntas devem ser feitas ao setor:

Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?(Identificar que atributos de valor que são considerados indispensáveis no setor e que não geram mais valor, e eliminá-los.)
Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?(Verificar se existe excesso nos atributos oferecidos, se a empresa está oferecendo mais do que o cliente realmente deseja apenas para se igualar ou superar a concorrência.)
Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?(Identificar o que os clientes esperam que seja oferecido porém o setor ainda não oferece, não enxerga, pois não faz parte dos padrões setoriais.)
Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? (Identificar o que deve ser feito para criar novas demandas e descobrir novas fontes de valor para os compradores, que diferenciais nunca foram oferecidos.)

Após analisar cada uma dessas perguntas e as respostas encontradas a empresa está preparada para a criação da nova curva de valor, como ocorreu com a subsidiária brasileira da Kimberly -Clark que adotou essa estratégia na criação de um produto inovador: a Fralda Mágica.

Enquanto as fraldas tradicionais usam fitas adesivas para prender a fralda ao corpo do bebê a Fralda Mágica utiliza um cinto reutilizável (proposta “a” que pretende conquistar os 23% das mães brasileiras que ainda usam fraldas de pano por não ter condições de comprar fraldas descartáveis) – um universo de aproximadamente 700 000 novas potenciais consumidoras por ano. A Kimberly-Clark pretende conquistar esse novo mercado, pois a inovação do cinto reutilizável diminui o uso de matéria-prima em 26% e derruba o preço de cada unidade para R$0,38 – cerca de 25% menos que os modelos mais baratos da própria Kimberly e alguns centavos abaixo do produto mais barato do mercado.

Com isso a Kimberly-Clark:

Eliminou as tradicionais fitas adesivas;
Reduziu o uso de matéria prima em 26%;
Elevou o número de potenciais consumidores que ainda fralda de panos por não ter condições de comprar fraldas descartáveis;
Criou a fralda mágica, produto nunca oferecido antes no mercado.

4. IDENTIFICANDO A BOA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Uma estratégia de inovação eficaz é caracterizada pelos seguintes atributos: foco, singularidade e mensagem consistente.

Ainda segundo Kim eMauborgne (2005) “Toda estratégia notável tem foco, e o perfil estratégico da empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isso com nitidez.” Isso significa que a empresa tem que ter foco na sua curva de valor, deve saber com clareza o que vai oferecer de forma inovadora e da mesma forma os compradores tem que ter esta percepção.

Singularidade, pois se a empresa formular sua estratégia de forma a reagir à concorrência ela perde sua singularidade e passa a oferecer o mesmo ou o similar que o concorrente oferece, ou seja, não inova apenas imita a concorrência. O que ela deve fazer é reconstruir as fronteiras de mercado oferecendo um novo produto ou serviço, explorando um mercado que ainda não foi atendido.

E por fim a mensagem consistente, de forma que o comprador associe essa mensagem ao serviço oferecido. Por este motivo a mensagem tem que ser clara e verdadeira, para que os clientes não percam a confiança e o interesse. É o conhecido slogan, uma maneira de descobrir se a estratégia é realmente boa é verificar se ela possibilita a criação de um slogan vigoroso e autêntico.

Quando a organização tiver esses três atributos bem definidos (foco, singularidade e mensagem consistente) pode considerar sua estratégia de inovação como eficaz e estará pronta para executá-la.

Observando a história da AVON, uma empresa que conseguiu definir em sua estratégia de inovação esses três atributos e assim ofereceu um serviço inovador com foco, singularidade e mensagem consistente, ainda no final do século XIX.

Seu foco eram as vendas para as donas de casa – que ainda hoje adquirem os seus produtos – e ao vender de porta em porta , as clientes n’ao precisavam mais se deslocar de sua residência e nem comprometer seus afazeres domésticos para adquirirem produtos de beleza. A singularidade pois passou a oferecer os produtos com consultores que iam de casa em casa, enquanto nenhuma outra empresa do setor fazia vendas deste tipo, e por fim a mensagem consistente: “A gente conversa a gente se entende” que tem como objetivo mostrar ao cliente que através da conversa e, conseqüentemente, da divulgação e venda do produto as pessoas se entendem.

5. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DE VALOR.

5.1 VANTAGENS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DE VALOR

Conforme destacado anteriormente as principais vantagens a implementação da estratégia na organização são:

Descoberta e exploração de novos nichos de mercado;
Concorrência praticamente inexistente;
Baixa de custos de produção;
Aumento da demanda e rompimento das fronteiras de competição em curso.

Um exemplo de empresa que obteve vantagens na implementação da estratégia foi as Casas Bahia que entendeu as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes de baixa renda e viabilizou o sonho de consumo por meio de acesso ao crédito, resultando em um modelo de negócio único no que diz respeito ao varejo.

As Casas Bahia descobriu novos nichos de mercado ao vender para as classes C e D, classes essas que não conseguiam crédito no mercado; A concorrência praticamente inexistia já que nenhuma outra empresa oferecia crédito para as pessoas dessas classes sociais, principalmente sem exigir a comprovação de renda; Teve baixa nos custos de produção ao fabricar seus próprios produtos sob medida para o tipo específico de moradia de seus público -alvo; Aumentou a demanda e rompeu as fronteiras de competição ao dar crédito para as pessoas de classe C e D, acessando uma grande massa de consumidores negligenciados pelos concorrentes.

5.2 DESVANTAGENS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DE VALOR

Normalmente são quatro as barreiras que impedem a implementação da estratégia de inovação de valor nas organizações, são elas:

Barreira Cognitiva: A maioria dos empregados não têm conhecimento da necessidade de mudança de fundamentos tradicionais da empresa para os fundamentos adotados pela estratégia de inovação de valor e por isso é necessário que a organização mostre os benefícios que a mudança trará para a organização e consequentemente para eles mesmos;
Recursos limitados: Quanto maior for a mudança na estratégia da organização, mas se necessitará de recursos para executá-la, embora algumas organizações reduzam os recursos ao invés de aumentá-los ao eliminarem custos de produção, marketing, entre outros, através da matriz eliminar-reduzir-criar-elevar.
Motivação: É difícil para as pessoas a abandonar o status quo[8], por isso necessita-se motivar as empresas a agir com rapidez, é imprescindível perceber a importância da mudança como ferramenta do planejamento estratégico pois quanto maior for a demora na implementação da estratégia, maior será o tempo de retorno de resultados dessa estratégia.
Política organizacional: É uma realidade inevitável nas empresas, quanto mais provável se torna a mudança, mais pessoas se mostrarão contrárias e/ou resistentes a ela, por isso é preciso distinguir quem está a favor da implementação e quem não está a favor dela, e assim produzir resultados favoráveis para ambos os lados.

Desta maneira é necessário visualizar que as quatro barreiras citadas acima são fatores decisivos para o sucesso da implementação da estratégia de inovação de valor nas organizações e que deve-se buscar recursos para superá-las.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Todas as empresas com fins lucrativos buscam o maior retorno possível sobre o capital investido, e para isso buscam cada uma a sua maneira executar estratégias de acordo com o seu ramo de atividades e mercado alvo.

A estratégia comum adotada pelas organizações, que sofre influência da estratégia militar – que tem como objetivo enfrentar um adversário para assim conquistar um determinado território limitado – favorece a perspectivas de lucro e crescimento cada vez menores, pois as fronteiras setoriais são conhecidas e aceitas, porém os setores estão sempre em evolução, não ficam estacionados, principalmente devido ao fácil acesso as tecnologias e a consciência do consumidor cada vez mais informado de seus direitos.

É perceptível a diferenciação competitiva que a estratégia de inovação de valor propõe diante das estratégias comum utilizadas pelas organizações – que concorrem entre sí por uma fatia de mercado já existente – pois ela busca a exploração de um novo mercado ainda não explorado. Para isso é preciso haver um salto no valor do produto/serviço oferecido de modo que o comprador identifique a utilidade e inovação que lhe está sendo oferecida.

Pensar o futuro deve aliar analise criteriosa somada a riscos calculados, por isso não se deve concluir que a utilização da estratégia de inovação de valor irá acabar com a competição ou com a concorrência. A concorrência sempre existirá e será cada vez mais acirrada, o que a estratégia propõe é ir além da competição, descobrir um novo nicho de mercado, e conseguir um melhor desempenho nesse mercado que a cada dia está mais estreito garantindo assim uma resistência sem maiores desafios imediatos, uma vez que a concorrência do novo setor praticamente inexiste. Mas será sempre importante superar a concorrência dos setores atuais, inclusive até por que o novo setor hoje descoberto, logo poderá contar com empresas que imitem a estratégia de inovação de valor, tornando-se assim concorrentes. É imprescindível também que ocorra uma mudança na compreensão dos gestores afim de não se acomodarem com a estratégia implementada e estarem sempre atentos as inconstâncias e as mudanças frequentes do setor onde atuam.

A estratégia de inovação de valor consiste em criar uma vantagem competitiva para as empresas, e pode ser eficazmente aplicada se observadas as particularidades dos setores onde se pretende implementar, porém não garante uma vantagem permanente para sempre – até mesmo porque os clientes estão sempre em mudança de comportamento e consumo – por isso será sempre necessário reavaliar essa estratégia, refazê-la e reaplicá-la na organização, monitorando constantemente os estilos de vida dos clientes, percebendo como as forças macro ambientais interferem em seu cotidiano, em seu hábito de consumo, e em seu comportamento no uso dos novos produtos e serviços, cruzando essas informações com as ações da concorrência, buscando encantar, surpreender esse cliente, visto que adaptar-se, flexibilizar e redescobrir oportunidades são desafios próprios dos dias turbulentos e incertos atuais.

REFERÊNCIAS

COBRA, M. Consultoria em marketing: manual do consultor. São Paulo: Cobra, 2003

DRUCKER, Peter F.:Inovação e Espírito empreendedor (entrepreneurship): Prática e princípio. 9ª reimp. da 1ª Ed. – Cengage Learning, 1986.

LOVELOCK, Christopher: Serviços, Marketing e Gestão. 1ª edição – Saraiva, 2005.

PALADINE, Edson Pacheco: Gestão de Qualidade: Teoria e prática. 2ª edição – Atlas, 2004.

PORTER, Michael E.;Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior.32ª edição – Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.

W. CHAN KIM – RENÉE MAUBORGNE: A estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 18ª edição – Elsevier, 2005.

AVON. Informações diversas. Disponível em: <http://www.br.avon.com>. Acesso em: 11 maio 2010.

Casas Bahia. Informações diversas. Disponível em: <http://www.casasbahia.com.br/>. Acesso em 11 maio 2010.

CirqueduSoliel. Informações diversas. Disponível em: <http://final-do-dia.arteblog.com.br/34772/O-Oceano-Azul-Cirque-du-Soleil/>. Acesso em: 14 mar. 2010

Curva de valor. Disponível em: <www.aprendervirtual.com.br/artigointerna.phd>. Acesso em 05 mar. 2010.

Gestão da Qualidade Total. Disponível em: <www.eps.ufsc.br/teses99/guazzi/cap2.htm>. Acesso em 27 de mar. 2010.

Kimberly-Clark. Revista EXAME. Edição 953 ano 43 nº19- 07 out. 2009

Tetra Pak. Informações institucionais e diversas. Disponível em: <www.tetrapak.com.br>. Acesso em: 05 mar. 2010. Theodore Levitt.Disponível em: <www.wikipedia.org/wiki/Theodore_Levitt>.Acesso em 13 mar. 2010

[1] Oceano vermelho-expressão que representa todos os setores hoje existentes, é o especo de mercado conhecido. Nos oceanos vermelhos as fronteira setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas. ( KIM E MAUBORGNE, 2005, p.4)

[2] Competição sangrenta- expressão que significa que à medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a “briga de foice” ensangüenta as águas. (KIM E MAUBORGNE, 2005, p.5)

[3]Trade-off estratégico é a decisão de longo prazo que a empresa deve adotar.

[4] QDF é a sigla para Desdobramento da Função Qualidade . (PALADINE, 2004, p261.)

[5]Shareof mind é a lembrança espontânea de determinado produto, serviço, propaganda.

[6] Curva de Valor – componente básico da matriz de avaliação de valor – é a representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor.(KIM E MAUBORGNE 2005, p.27)

[7] Matriz de avaliação de valor – é tanto um instrumento de diagnóstico como um modelo para o desenvolvimento para uma estratégia consistente. .(KIM E MAUBORGNE 2005, p.25)

[8] Status quo: termo que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for.